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华为绩效激励到底有什么不一样?

作者:待查 来源:网络 推荐讲师:安越 发表于:2019-08-19

  

 

这是一张华为发展历程的示意图,表面看这是一张业绩曲线图,?#23548;?#26159;一张华为变革历程图,正是通过一系列重大变革,华为从无资金、无技术、无产品、无?#30636;擰?#26080;管理的“N无公司”,发展为一家年营收7200亿的公司。

 

国内有很多的企业都在学习和?#21592;?#21326;为,但是真正能够把华为学好,在企业里面能够内化落地和推动公司业绩高速增长,这样的企业并不多。

 

1

心中有全景,手中有场景

 

今年向华为的一位主导了华为IFS的变革项目(变革费用投入20亿)的高管,是华为唯一的七级变革专家请教,说华为在过去的30年里做了一系列重大变革,学习了很多西方公司的优秀管理?#23548;?#21326;为是怎么去学习的?怎么去变革的?如果把华为变革和学习的经验总结为一条,应该是哪一条?

 

这位专?#19968;?#31572;,华为变革成功最主要的经验是“心中有全景,手中有场景”

 

在导入任何的变革和任何的学习?#21592;?#20043;前,首先要做到的是心中有全景,要对你即将导入的体系有一个全面和深度的认知,在对整个体系有了一个全景的认知之后,再结合自己当下的主要矛盾,选择其中的一些模块逐渐导入。

 

只有做到“心中有全景,手中有场景”,才能确保我们有变革的耐性,同时也不会淹没迷失在变革的旅途中。

  

华为的绩效和激励机制的全景图是怎样的?其背后的逻辑是怎样的?

 

2

方向大致正确,组织充满活力

 

 

任总把华为30年成功经验和未来发展的关键要素,总结为“方向大致正确,组织充满活力”。

 

我们?#21363;?#20110;一个快速变化的环?#25345;校?#23458;户变化、竞争变化、行业变化,甚至是全球贸易政策变化,这些变化对企业战略和业务方向都会带来不确定性,所以企业的方向只能保证方向大致正确。

 

华为2018年颁布的《华为人力资源纲要2.0》,其中很清晰地提出来华为人力资源管理的价值贡献,最核心的价值就是让组织要充满活力。

 

为什么要让组织充满活力?

 

人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放,祛除积弊、焕发活力,保证在业务方向大致正确时高效执行,在业务方向发生偏差时及时纠偏,保障公司在业务上实现持续的商业成功,在适应时代的变迁上实现先进性。

 

如何让一个组织始终充满活力?

 

华为的经验,最重要就是要做好企业的价值链管理,这是企业经营管理的根本。

 

 

华为把价值链分成三个部分,价值创造、价值评价、价值分配。

 

价值创造就是做?#26696;猓?#20215;值评价就是论功,价值分配就是行赏,论功行赏的依据都是价值创造。如果企业的价值评价?#22270;?#20540;分配背离了价值创造的逻辑,注定这个企业的价值管理是无效的,甚至是负作用。

 

很多企业?#21592;?#21326;为的绩效激励,学习了很多工具、方法,?#28909;?#32452;织绩效、薪酬包、获取分享制等,有些企业甚至直接聘请华为离职的干部担任自己企业的HRD或CHO,但最后效果往往达不到预期效果。

 

究其原因,这些企业往往只是在“术”的层面学习华为的工具方法,而缺少了华为绩效激励的深层次理解。

 

华为的绩效激励之所以有效,能真正推动公司业绩增长,是因为回归到价值链的本质:

  • 价值创造:为谁创造价值?如何创造价值?

  • 价值评价:谁创造了价值?如何评价价值?

  • 价值分配:分配什么价值?如何分配价值?

 

一个好的绩效激励机制,本?#31034;?#26159;一个价值链管理体系,一定要清晰回答以上6个问题。

 

3

绩效激励机制的源头是价值创造

 

1、为谁创造价值?

 

企业价值链的源头,首先要回答的是我们为谁创造价值?#31354;易?#25105;们的客户,?#26131;?#25105;们对客户的价值主张。举几个华为的事例。

 

在一次巴塞罗那通讯展期间,任总要求所有营销体系的高管研讨一个主题:如何将客户的商业成功纳入华为营销组织的?#24049;耍?/span>

 

过去十年,华为的业绩增长一直非常好,但全球的营运商业绩并不好,这就意味着通讯的产业链生态出问题了,如果我们客户的业务状况不好,迟早会影响上游的通讯设备企业。所以,华为专门在中国地区部里面专门成立商?#24213;?#35810;部,这个商?#24213;?#35810;部最核心的一个职责就是帮助运营商找业绩增长点。

 

这个部门通过深入地洞察之后,发现视频业务这一块会是未来运营商最核心的一个增长点,因此他们和三大运营商一起设计出一套关于视频业务的商业模式。在中国地区部所有代表处的?#24049;?#37324;面,其中有10-20%的权重?#24049;司?#26159;三大运营商的视频业务收入的增长。

 

几年前,华为人力资源部用了一年的时间?#25945;?#19968;个问题,华为人力资源管理的客户是谁?

 

刚开?#21363;?#23478;都把客户定义为“高层领导”、“业务部门”、“员工”,但最后大家都一致认可,华为人力资源管理的最终客户是外部客户,就是真正购买使用公司产品的客户。

 

因此,华为人力资源部的组织绩效?#24049;?#20013;,有一项指标是“客户满意度”,每年?#36175;?#37096;第三方机构对华为的客户进行满意度调研,其中有一项调研问题是关于外部客户对华为员工服务能力、态度的评价,而这个问题的调研结果就会直接用于对华为人力资源部的?#24049;恕?/span>

 

很多企业都会提出“以客户为中心”,但仅仅停留在口号和理念层面,而没有配套的机制设计,自然而然不会体现在员工的行为上。

 

绩效管理要确保经营要素与客户价值主张的一致性,以客户为中心。只有真正为客户创造价值,客户认可我们,客户愿意买单,企业才能有持续的增长。帮助客户成功,我们企?#24213;?#36523;的商业才能成功。

 

2、创造什么价值?

 

1)战略管理——做正确的事

 

华为战略管理的核心就是一个流程(DSTE)+一个工具(BLM),确保了方向大致正确。

 

 

华为完整的从战略到执行(DSTE)的流程,这个流程里面分成了三个部分:

 

第一个部分是战略规划

战略规划的前端是“市场洞察”,市场洞察核心是“看行业、看客户、看竞争、看自己”,最终看机会。战略规划的后端是“战?#36234;?#30721;”,通过战?#36234;?#30721;输出关键战略举措并明确3-5年目标,并把战略举措及首年目标输入BP中,形成对应的KPI指标方案

 

第二个部分是年度业务计划与预测

年度计划预算的前端是“机会到订货”,通过对所有年度机会点的盘点分析,确保年度计划目标相对准确。年度计划预算的后端是输出“部门组织绩效和部门负责人PBC”,选择重要的战略举措和目标作为战略目标KPI,确定目标值,最终纳入部门组织绩效和部门负责人的PBC?#24049;恕?/span>

 

第三个部分是战略执行与监控

在战略执行与监控过程中,最重要就是管理战略KPI和战略关键任务,推动目标的达成,进而确保战略实现。

 

 

卡普兰教授有一句经典:如果你无法描述,你就无法衡量;如果无法衡量,你就无法进行管理。

 

在DSTE流程中,有一个非常重要的动作就是“战?#36234;?#30721;”,将高大?#31995;?#20844;司战?#36234;?#30721;成具体的、可衡量、可管理的战略举措、战略KPIs,再把这些举措和KPIs分解到不同的部门,形成我们的责任的分解。

 

 

这个表格是战?#36234;?#30721;常用的一个工具,基于平衡记分卡,研讨公司战略牵引点和关键成功要素,以及对应的战略衡量指标,最终形成一个部门责任矩阵。

 

这张图里面第一列是平衡积分卡的四个维度:财务、客户、内部运营、学习和成长。在每一个维度其实我们都会有战略的牵引点,?#28909;?#35828;财务维?#20219;?#20204;到底是追求规模还是追求利润?为了实现这个战略牵引点,我们要识别出关键成功要素,要把它明确地变成我们的战略举措。

 

怎么去评价我们的成功要素?每个成功要素的衡量指标,也就是我们战略的KPI,这些KPI、这些关键的举措背后肯定是要有部门去承载的,打上勾这些指标原则上就要进入到这个部门的组织KPI?#24049;恕?/span>

   

因此企业在做战?#36234;?#30721;的时候,每一个维度?#23478;?#28165;晰地回答出来我们的战略诉求是什么,这个问题我们的核心高管是要反复进行?#33268;?#30340;,?#33268;?#23436;了之后基于这个战略诉求再去设计我们的成功要素和衡量的指标,之后再分解到对应的部门,这样才是一个有效的?#24049;?#20307;系。

 

战?#36234;?#30721;确保了每个部门的?#24049;?#25351;标,主要来源于公司战略,来源于公司价值创造的逻辑。

   

2)流程管理-把事做正确

 

部门的战略制定完了之后,我们就进入到战略的落地和实施。战略的落地和实施过程中,最核心的保障就是业务流程,因为企业所有的价值创造都是通过业务流程去实?#20540;摹?/span>

 

业务流程是给客户带来价值的一系列活动的联结。每个企业必须清晰设计自己的业务流程,让这些流程能够做到端到端,真正给客户带来价值。

 

华为有16个一级流程,其中业务流程有6个。

 

 

业务流程是直接面向客户的流程,那客户不需要什么样的流程?

  • 关注上司,而不是客户的流程

  • 关注局部,而不是全?#20540;?#27969;程

  • 关注活动,而不是输出的流程

 

客户需要什么样的流程?

  • 快速——及时提供我所订购的东西

  • 正确——是我想要的东西

  • 便宜——我所付出的总成本是最低的

  • 容易——我与你做生意是最容易的

 

每个业务流程是否运作高效?是否给客户创造了价值?是否有竞争力?

 

我们需要对流程进行评估,因此需要建立每个流程的KPIs。

 

举一个供应链流程为例。

 

 

每一个业务流程其实都有对应的流程绩效,我们要把这些流程绩效识别出来,因为这些指标?#20174;?#20102;我们这个流程的有效性,作战的有效性,这些指标最后?#24425;?#35201;变成我们各个部门?#24049;?#30340;一个重要的输入来源。

 

4

脱离价值创造的绩效激励机制就是耍流氓

 

通过战?#36234;?#30721;,可以让我们做正确的事,通过流程解码,可以让我们把事做正确。战略和流程,?#20174;?#20102;一个企业价值创造的逻辑。

 

战略管理的源头是客户需求洞察,流程设计的要点是客户需求的端到端,通过战?#36234;?#30721;和流程解码输出的KPIS,可以真正确保这些指标从源头上体现了价值创造,体现了以客户为中心,做到以终为始。

 

企业导入绩效激励机制,本质上还是为了追求业务增长,单纯工具方法的导入,只能解决规范性而不能解决有效性。脱离了价值创造,设计出来的绩效与激励机制,只是一个工具方法,缺少了灵魂,不能帮助企业长期有效增长。

 

最后做个小结:华为的绩效激励为什么有效?本质上是因为对齐了价值创造。

 

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