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華為績效激勵到底有什么不一樣?

作者:待查 來源:網絡 推薦講師:安越 發表于:2019-08-19

  

 

這是一張華為發展歷程的示意圖,表面看這是一張業績曲線圖,實際是一張華為變革歷程圖,正是通過一系列重大變革,華為從無資金、無技術、無產品、無人才、無管理的“N無公司”,發展為一家年營收7200億的公司。

 

國內有很多的企業都在學習和對標華為,但是真正能夠把華為學好,在企業里面能夠內化落地和推動公司業績高速增長,這樣的企業并不多。

 

1

心中有全景,手中有場景

 

今年向華為的一位主導了華為IFS的變革項目(變革費用投入20億)的高管,是華為唯一的七級變革專家請教,說華為在過去的30年里做了一系列重大變革,學習了很多西方公司的優秀管理實踐,華為是怎么去學習的?怎么去變革的?如果把華為變革和學習的經驗總結為一條,應該是哪一條?

 

這位專家回答,華為變革成功最主要的經驗是“心中有全景,手中有場景”

 

在導入任何的變革和任何的學習對標之前,首先要做到的是心中有全景,要對你即將導入的體系有一個全面和深度的認知,在對整個體系有了一個全景的認知之后,再結合自己當下的主要矛盾,選擇其中的一些模塊逐漸導入。

 

只有做到“心中有全景,手中有場景”,才能確保我們有變革的耐性,同時也不會淹沒迷失在變革的旅途中。

  

華為的績效和激勵機制的全景圖是怎樣的?其背后的邏輯是怎樣的?

 

2

方向大致正確,組織充滿活力

 

 

任總把華為30年成功經驗和未來發展的關鍵要素,總結為“方向大致正確,組織充滿活力”。

 

我們都處于一個快速變化的環境中,客戶變化、競爭變化、行業變化,甚至是全球貿易政策變化,這些變化對企業戰略和業務方向都會帶來不確定性,所以企業的方向只能保證方向大致正確。

 

華為2018年頒布的《華為人力資源綱要2.0》,其中很清晰地提出來華為人力資源管理的價值貢獻,最核心的價值就是讓組織要充滿活力。

 

為什么要讓組織充滿活力?

 

人力資源管理要通過實現組織持續的熵減與開放,祛除積弊、煥發活力,保證在業務方向大致正確時高效執行,在業務方向發生偏差時及時糾偏,保障公司在業務上實現持續的商業成功,在適應時代的變遷上實現先進性。

 

如何讓一個組織始終充滿活力?

 

華為的經驗,最重要就是要做好企業的價值鏈管理,這是企業經營管理的根本。

 

 

華為把價值鏈分成三個部分,價值創造、價值評價、價值分配。

 

價值創造就是做蛋糕,價值評價就是論功,價值分配就是行賞,論功行賞的依據都是價值創造。如果企業的價值評價和價值分配背離了價值創造的邏輯,注定這個企業的價值管理是無效的,甚至是負作用。

 

很多企業對標華為的績效激勵,學習了很多工具、方法,比如組織績效、薪酬包、獲取分享制等,有些企業甚至直接聘請華為離職的干部擔任自己企業的HRD或CHO,但最后效果往往達不到預期效果。

 

究其原因,這些企業往往只是在“術”的層面學習華為的工具方法,而缺少了華為績效激勵的深層次理解。

 

華為的績效激勵之所以有效,能真正推動公司業績增長,是因為回歸到價值鏈的本質:

  • 價值創造:為誰創造價值?如何創造價值?

  • 價值評價:誰創造了價值?如何評價價值?

  • 價值分配:分配什么價值?如何分配價值?

 

一個好的績效激勵機制,本質就是一個價值鏈管理體系,一定要清晰回答以上6個問題。

 

3

績效激勵機制的源頭是價值創造

 

1、為誰創造價值?

 

企業價值鏈的源頭,首先要回答的是我們為誰創造價值?找準我們的客戶,找準我們對客戶的價值主張。舉幾個華為的事例。

 

在一次巴塞羅那通訊展期間,任總要求所有營銷體系的高管研討一個主題:如何將客戶的商業成功納入華為營銷組織的考核?

 

過去十年,華為的業績增長一直非常好,但全球的營運商業績并不好,這就意味著通訊的產業鏈生態出問題了,如果我們客戶的業務狀況不好,遲早會影響上游的通訊設備企業。所以,華為專門在中國地區部里面專門成立商業咨詢部,這個商業咨詢部最核心的一個職責就是幫助運營商找業績增長點。

 

這個部門通過深入地洞察之后,發現視頻業務這一塊會是未來運營商最核心的一個增長點,因此他們和三大運營商一起設計出一套關于視頻業務的商業模式。在中國地區部所有代表處的考核里面,其中有10-20%的權重考核就是三大運營商的視頻業務收入的增長。

 

幾年前,華為人力資源部用了一年的時間探討一個問題,華為人力資源管理的客戶是誰?

 

剛開始大家都把客戶定義為“高層領導”、“業務部門”、“員工”,但最后大家都一致認可,華為人力資源管理的最終客戶是外部客戶,就是真正購買使用公司產品的客戶。

 

因此,華為人力資源部的組織績效考核中,有一項指標是“客戶滿意度”,每年由外部第三方機構對華為的客戶進行滿意度調研,其中有一項調研問題是關于外部客戶對華為員工服務能力、態度的評價,而這個問題的調研結果就會直接用于對華為人力資源部的考核。

 

很多企業都會提出“以客戶為中心”,但僅僅停留在口號和理念層面,而沒有配套的機制設計,自然而然不會體現在員工的行為上。

 

績效管理要確保經營要素與客戶價值主張的一致性,以客戶為中心。只有真正為客戶創造價值,客戶認可我們,客戶愿意買單,企業才能有持續的增長。幫助客戶成功,我們企業自身的商業才能成功。

 

2、創造什么價值?

 

1)戰略管理——做正確的事

 

華為戰略管理的核心就是一個流程(DSTE)+一個工具(BLM),確保了方向大致正確。

 

 

華為完整的從戰略到執行(DSTE)的流程,這個流程里面分成了三個部分:

 

第一個部分是戰略規劃

戰略規劃的前端是“市場洞察”,市場洞察核心是“看行業、看客戶、看競爭、看自己”,最終看機會。戰略規劃的后端是“戰略解碼”,通過戰略解碼輸出關鍵戰略舉措并明確3-5年目標,并把戰略舉措及首年目標輸入BP中,形成對應的KPI指標方案

 

第二個部分是年度業務計劃與預測

年度計劃預算的前端是“機會到訂貨”,通過對所有年度機會點的盤點分析,確保年度計劃目標相對準確。年度計劃預算的后端是輸出“部門組織績效和部門負責人PBC”,選擇重要的戰略舉措和目標作為戰略目標KPI,確定目標值,最終納入部門組織績效和部門負責人的PBC考核。

 

第三個部分是戰略執行與監控

在戰略執行與監控過程中,最重要就是管理戰略KPI和戰略關鍵任務,推動目標的達成,進而確保戰略實現。

 

 

卡普蘭教授有一句經典:如果你無法描述,你就無法衡量;如果無法衡量,你就無法進行管理。

 

在DSTE流程中,有一個非常重要的動作就是“戰略解碼”,將高大上的公司戰略解碼成具體的、可衡量、可管理的戰略舉措、戰略KPIs,再把這些舉措和KPIs分解到不同的部門,形成我們的責任的分解。

 

 

這個表格是戰略解碼常用的一個工具,基于平衡記分卡,研討公司戰略牽引點和關鍵成功要素,以及對應的戰略衡量指標,最終形成一個部門責任矩陣。

 

這張圖里面第一列是平衡積分卡的四個維度:財務、客戶、內部運營、學習和成長。在每一個維度其實我們都會有戰略的牽引點,比如說財務維度我們到底是追求規模還是追求利潤?為了實現這個戰略牽引點,我們要識別出關鍵成功要素,要把它明確地變成我們的戰略舉措。

 

怎么去評價我們的成功要素?每個成功要素的衡量指標,也就是我們戰略的KPI,這些KPI、這些關鍵的舉措背后肯定是要有部門去承載的,打上勾這些指標原則上就要進入到這個部門的組織KPI考核。

   

因此企業在做戰略解碼的時候,每一個維度都要清晰地回答出來我們的戰略訴求是什么,這個問題我們的核心高管是要反復進行討論的,討論完了之后基于這個戰略訴求再去設計我們的成功要素和衡量的指標,之后再分解到對應的部門,這樣才是一個有效的考核體系。

 

戰略解碼確保了每個部門的考核指標,主要來源于公司戰略,來源于公司價值創造的邏輯。

   

2)流程管理-把事做正確

 

部門的戰略制定完了之后,我們就進入到戰略的落地和實施。戰略的落地和實施過程中,最核心的保障就是業務流程,因為企業所有的價值創造都是通過業務流程去實現的。

 

業務流程是給客戶帶來價值的一系列活動的聯結。每個企業必須清晰設計自己的業務流程,讓這些流程能夠做到端到端,真正給客戶帶來價值。

 

華為有16個一級流程,其中業務流程有6個。

 

 

業務流程是直接面向客戶的流程,那客戶不需要什么樣的流程?

  • 關注上司,而不是客戶的流程

  • 關注局部,而不是全局的流程

  • 關注活動,而不是輸出的流程

 

客戶需要什么樣的流程?

  • 快速——及時提供我所訂購的東西

  • 正確——是我想要的東西

  • 便宜——我所付出的總成本是最低的

  • 容易——我與你做生意是最容易的

 

每個業務流程是否運作高效?是否給客戶創造了價值?是否有競爭力?

 

我們需要對流程進行評估,因此需要建立每個流程的KPIs。

 

舉一個供應鏈流程為例。

 

 

每一個業務流程其實都有對應的流程績效,我們要把這些流程績效識別出來,因為這些指標反映了我們這個流程的有效性,作戰的有效性,這些指標最后也是要變成我們各個部門考核的一個重要的輸入來源。

 

4

脫離價值創造的績效激勵機制就是耍流氓

 

通過戰略解碼,可以讓我們做正確的事,通過流程解碼,可以讓我們把事做正確。戰略和流程,反映了一個企業價值創造的邏輯。

 

戰略管理的源頭是客戶需求洞察,流程設計的要點是客戶需求的端到端,通過戰略解碼和流程解碼輸出的KPIS,可以真正確保這些指標從源頭上體現了價值創造,體現了以客戶為中心,做到以終為始。

 

企業導入績效激勵機制,本質上還是為了追求業務增長,單純工具方法的導入,只能解決規范性而不能解決有效性。脫離了價值創造,設計出來的績效與激勵機制,只是一個工具方法,缺少了靈魂,不能幫助企業長期有效增長。

 

最后做個小結:華為的績效激勵為什么有效?本質上是因為對齊了價值創造。

 

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